Alinhando o programa de treinamento com objetivos do negócio

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Um dos segredos mais bem guardados na gestão moderna é a forma de alinhar o programa de treinamento com os objetivos organizacionais, e como medir o alinhamento. Os métodos tradicionais fracassam porque se concentram no que "o Gestor" (ou o Professor) quer. Perguntam: Por que vocês querem treinar seus funcionários?

A resposta é simples, mas não é útil: Você investe em treinamento porque você espera um retorno razoável, mas o treinamento é caro, e seu ROI é difícil de medir. Jogar dinheiro pela janela é caro também, mas temos aprendido a não fazê-lo porque claramente não há nenhum retorno sobre esta ação. O problema com o treinamento é que, mesmo se nós não estamos obtendo nenhum resultado, continuamos a mandar nossos funcionários aos treinamentos.

Alguns gestores de programas de treinamento são felizes em afirmar que compraram e entregaram o valor orçado de horas de treinamento, e pronto. Deixe-os para lá. Eles não vão entender. Vamos nos concentrar nos gestores que desejam obter resultados, e perguntar-lhes porque eles enviam seus funcionários para treinamento. Na maioria das vezes, eu recebo respostas como:

- “Para conceder prêmios aos funcionários que merecem”.

- “Para motivá-los”. (seja lá o que for o significado disso)

- “Para cumprir a política/lei/regulamentos”.

- “Para descobrir como resolver um problema específico”.

- “Para cumprir a lei, um modelo de qualidade ou uma política corporativa”.

- Ou, “Para obter um certificado (e então, conseguir um contrato)”.

Depois de uma conversa sobre a importância do treinamento e seu impacto sobre a organização, a maioria dos gerentes vai reclamar que o treinamento traz poucas mudanças significativas para a organização. Ará! Então eles esperam que os funcionários mudem através do treinamento. É assim que se fala. Estamos há apenas um passo de chegar lá: Definir que tipo de mudança eles esperam. Os gerentes querem ver uma melhoria, é claro. Eles querem oferecer a seus clientes algo mais barato, mais rápido, mais simples, maiores ou menores.  Mas se você não sabe o que você está comprando, de maneira nenhuma você poderá medir o ROI. Somente quando você sabe que está buscando melhorias é que as coisas tornam-se claras, embora não necessariamente fácil.

É de conhecimento geral que o programa de treinamento organizacional (quando houver) deve estar alinhado com as metas organizacionais. Uma vez que esses objetivos têm sido afirmados, um alinhamento fraco significa baixa efetividade, custos elevados, baixa moral e oportunidades perdidas. O conhecimento geral que possa ser, mas também é inútil: simplesmente saber não impede que os gerentes alegremente joguem seus dólares de treinamento pela janela (e simplesmente acordem no dia seguinte com uma forte dor de cabeça e querendo solitude e silêncio).

O que eles podem fazer a respeito disso? A resposta é fácil: Colocar o foco mais na aprendizagem do que no treinamento.

Deixe-me descrever um modelo simples que eu considero útil: Suponha que o conhecimento não é algo que você pode transferir da cabeça do professor para a cabeça do aluno, como se você estivesse carregando uma bateria. Suponha que o conhecimento é desenvolvido pelo indivíduo, e é preciso muita energia. Isto sugere que não existe essa coisa de ensino. Só há aprendizagem, e se quisermos aprender, temos que estar abertos a rever e mudar nossos modelos mentais. Precisamos de uma razão para acreditar que a aprendizagem é boa para nós, e precisamos de muitos recursos: principalmente tempo e energia. Para aprender, é preciso estar aberto, disposto a mudar, e ter acesso a recursos suficientes. Muitos gerentes não veem dessa maneira. Eles mesmos podem ter que aprender algumas coisas antes que possam ajudar os outros.

Se você concorda que o verbo ativo é "aprender", a próxima pergunta é: O que você pode fazer para facilitar a aprendizagem?  Como você pode ajudar os funcionários a aprender o que a organização precisa?

É claro que você precisa saber o que a organização necessita para que possa transmiti-lo para mim. Mas se eu estou disposto a aprender, você também precisa convencer-me que não há nada a temer.  Dê-me uma razão para aprender e tornar os recursos disponíveis para aquilo no que eu possa usá-los.

Vamos voltar alguns passos. De volta ao nível básico.

Para começar, a organização deve definir claramente para onde está indo. Quando me refiro à organização, eu me refiro a um grupo de indivíduos que uniram as suas forças de forma organizada para juntos fazer uma coisa que eles não podiam fazer por conta própria. Uma organização saudável se sente como "Nós", e não como "Eles". 

Em seguida, vamos olhar para os indivíduos na organização. Nós já combinamos que eles devem saber o que eles, como uma organização, querem alcançar; uma maior participação de mercado, satisfação do cliente ou a paz mundial. Eu sou um romântico declarado que acredita que algumas pessoas queiram desenvolver habilidades para ter sucesso e que positivamente queiram aprender.

Quando eu pergunto aos participantes de um seminário porque estão ali a maioria deles me dá uma resposta pronta: "Para desenvolver minhas competências, e aprender a ser uma abelha operária melhor e mais feliz", ou "Eles me mandaram aqui, e ninguém se preocupou em explicar o porquê.”

Eu costumava pensar que eles não sabiam o que queriam, mas agora eu sei melhor. Depois de quebrar o gelo e dando a eles o seu direito de enlouquecerem, eu os informo que não há saída. Explico que, uma vez que estamos todos aqui para o tempo do seminário, podemos também encontrar uma boa lição pessoal, algo que cada um de nós quer como membro de uma organização. Eu prometo que farei um esforço especial para ajudá-los a conseguir o que querem, além do que foi anunciado no folheto (e paga pelo patrocinador).

E então eu escuto, com dificuldade. As listas que eu obtenho são algo assim.

- "Obter ferramentas que me ajudem a simplificar meu trabalho".

- "Entender o que eles esperam de mim".

- "Fazer um trabalho que seja apreciado".

- "Aprender com o grupo".

- "Aprender algo que possa usar em minha vida pessoal".

Então podemos começar a medir o nosso sucesso enquanto passamos pelo processo de aprendizagem, às vezes mesmo em termos de ROI.

Em uma organização saudável, cada membro sabe onde todo mundo está indo. Cada membro, e não apenas o gerente, sabe o quanto vai demorar para chegar lá e está habilitado a planejar e desenvolver suas próprias habilidades. Uma organização de aprendizagem eficaz dá a todos os membros uma razão para melhorar, um ambiente onde eles não têm medo do fracasso e os recursos que necessitam para aprender.

Se você não tem uma organização deste tipo, você pode querer voltar para a prancheta. Se você está entre os sortudos, você ainda precisa de um programa de treinamento e um gerente de programa de treinamento. Não importa o título: você precisa de um indivíduo com uma clara compreensão de sua organização em níveis estratégico, tático e operacional; um indivíduo que sabe o que é preciso para executar os planos de negócios, e entende como construir as habilidades necessárias para tornar os produtos e serviços que o cliente quer pagar.

Um gerente de programa de treinamento bem sucedido, em suma, tem tido a visão, entende a missão e sabe o que é preciso para alcançar os objetivos de negócio. O gerente do programa de treinamento também deverá compreender como e porque as pessoas aprendem.

Deixe-me resumir:

1.O treinamento é uma forma de desenvolver habilidades e competências, e não uma forma de ganhar prêmios.

2.Treinamento é um processo. Se não entendermos o propósito do processo, medirmos o seu desempenho e planejarmos a melhoria, então não seremos capazes de avaliar os benefícios de um bom programa de treinamento. Se você não se concentrar nas melhorias, você só vai ver o custo.

3.Concentre-se no melhor desempenho, em vez de nas atividades de treinamento. Pergunte aos funcionários que tipo de treinamento eles precisam e como eles medirão seu próprio sucesso. Quando responderem, ouça.

Assim como puxar não é o mesmo que pressionar, o ensino não é a mesma coisa que aprender. Os gerentes não podem empurrar o conhecimento na cabeça do funcionário, mas com certeza pode ajudar o funcionário saber o que ele/ela está procurando, e apoiar a sua busca.

Colaborador:   Recursos Humanos IQ

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